Расследование причин аварийной ситуации при теплоснобжении

Приказ
Об утверждении формы и порядка оформления акта о расследовании причин аварийной ситуации при теплоснабжении

Во исполнение пункта 2 постановления Правительства Российской Федерации от 17 октября 2015 года № 1114 “О расследовании причин аварийных ситуаций при теплоснабжении и о признании утратившими силу отдельных положений Правил расследования причин аварий в электроэнергетике” (Собрание законодательства Российской Федерации, 2015, № 43, ст.5973)приказываю: Утвердить: форму акта о расследовании причин аварийной ситуации при теплоснабжении согласно приложению № 1 к настоящему приказу;

порядок оформления акта о расследовании причин аварийной ситуации при теплоснабжении согласно приложению № 2 к настоящему приказу.

Руководитель
А.В.Алёшин

Зарегистрировано
в Министерстве юстиции
Российской Федерации
4 июля 2016 года,
регистрационный № 42746

Скачать документ

Провал или успех: когда правильная реклама отталкивает целевых покупателей

Эта статья объяснит, какие слоганы и заголовки отпугивают клиентов. Расскажет, почему статус эксперта опасен для компании. Продемонстрирует, за что готовы платить 86% клиентов и почему 78% потребителей откажутся от покупки

Андрей Васин, директор компании «Бар 113»
Информация об авторе и компании
Андрей Васин окончил Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики в 2010 году. Работал заправщиком, юнгой, спасателем, рабочим по монтажу базовых станций. В 2011 году стал соучредителем сети суши-магазинов «Сайори». С 2013 го — директор компании «Бар 113».
«Бар 113»
Бар основан в 2013 году. Штат — 32 сотрудника. Годовой оборот — 50 млн руб.
Официальный сайт —www.113bar.ru

Компании, которые выходят на рынок или запускают новый продукт, стремятся привлечь потребителей и дистанцироваться от конкурентов за счет нестандартного подхода к работе. Кто то удивляет сервисом, кто то — креативной рекламой. Однако это может привести к ошибкам, которые оттолкнут покупателей. Как избежать промахов на начальном этапе и не потерять целевую аудиторию?

Почему просвещение — плохая идея
Многие фирмы, когда привлекают потребителей, хотят выглядеть экспертами в своей области. Для этого предлагают обучающие материалы, подробно рассказывают о товарах. Этот подход верен по сути. Главное — не переборщить с просветительством. В противном случае есть риск повторить наши промахи.

В 2013 году я заинтересовался коктейльной культурой: историей возникновения коктейлей, способами смешивания напитков. В Новосибирске эта ниша пустовала, поэтому я решил открыть бар. Мы планировали принести в город новую культуру потребления алкоголя. На этой стадии работы допустили две ошибки, которые едва не привели к закрытию заведения.

Ошибка 1. Незнание целевой аудитории. Мы заранее решили, что новые знания о коктейлях привлекут посетителей и принесут популярность. При этом не опрашивали потенциальных клиентов, не изучали рынок. Это привело к тому, что коктейльная культура, с помощью которой мы хотели привлекать и удерживать потребителей, мало кого заинтересовала.

При этом мы применяли правильные маркетинговые инструменты: сарафанное радио и партизанский маркетинг. Так, мы повесили в центре города перетяжку с надписью «Весна, слякоть… не надо плакать». В фотошопе переделали текст, заменив последние три слова на одно нецензурное. Это изображение запустили в Instagram, и пользователи стали активно «лайкать» и «расшаривать» его. В популярной в сети группе «Типичный Новосибирск» пост просмотрели и оценили 120 тыс. человек. После размещения фотографии количество клиентов увеличилось на 30%. Но несмотря на рекламу, посещаемость бара и выручка, которую мы получали в течение года, были меньше, чем планировалось.

Ошибка 2. Навязывание собственной точки зрения. Нам казалось: если мы повысим коктейльную культуру, это увеличит интерес к бару. Поэтому различными способами учили посетителей, как правильно смешивать напитки. При этом не задумывались, отвечает ли такой подход потребностям клиентов.
Персонал бара досконально знал историю и состав каждого коктейля и его вариантов. Например, если посетитель заказывал водку и джин, официанты рассказывали пять версий появления коктейля «Лонг-Айленд» и предлагали купить этот напиток. В баре мы крутили проморолики о коктейлях. Я сам подсаживался к посетителям и после знакомства объяснял, что неправильно разбавлять газированной водой выдержанное виски, а затем предлагал попробовать коктейль.

Мы устраивали «крепкие вторники», в рамках которых проводили тематические вечера-лекции. Гости получали скидку 50% на крепкий алкоголь, поэтому посетителей было много. Мы приглашали представителей алкогольных компаний, которые стояли за барной стойкой и рассказывали о том или ином напитке. Например, покупатели узнавали, чем отличается купажированный виски от односолодового.

Результат. За год я потратил на проект 15 млн руб., однако вложения не окупились. Кроме того, наша просветительская идея не оправдала себя. Посетители бара терялись в выборе, не заказывали изысканные коктейли. Вместо этого по прежнему просили виски с колой, хотя мы рассказывали, что такая смесь убивает вкус алкоголя. Проект провалился.

Зачем вставать на один уровень с потребителями
Предлагать клиентам качественный сервис, обучать покупателей, развивать потребительский опыт(рисунок) — правильное решение, если вы уверены, что целевая аудитория этого ждет. Если не знаете вкусов и предпочтений ЦА, не думайте за клиентов. Выясните, чего хотят покупатели, и дайте им это. В противном случае только оттолкнете потребителей.

За первый год работы мы поняли, что интересует клиентов, подстраивались под их предпочтения. При этом старались не изменять собственным принципам. Убрали из меню дорогие закуски и ввели популярные у гостей бургеры. Слоган «Смешай свой коктейль жизни» был непонятен ЦА, поэтому заменили его на фразу «Просто быть собой». Отказались от крутых диджеев и включаем на вечеринках музыку разных направлений, чтобы угодить вкусам всех посетителей.

Клиенты, которые приходят в бар после работы, ждут развлечений. Они не хотят, чтобы их поучали, как правильно употреблять алкоголь. Поэтому сейчас мы не навязываем коктейльную культуру, но и не забываем о ней. Оптимизировали меню (вместо 40 сортов виски осталось 12 самых популярных), но бармены по прежнему смешивают различные напитки и рассказывают гостям о коктейльной классике. Кроме того, постоянно экспериментируем с форматами развлечений. Каждую среду приглашаем в бар кальянщиков, которые готовят кальян на необычной основе (например, на ржаном хлебе). Посетители дегустируют кальян, рассказывают друзьям и знакомым. Выручка после «кальянной среды» сравнима по сумме с пятницей и субботой. Устраиваем «Эпическую встряску»: в баре повесили экран, к которому подключили PlayStation. По четвергам выдаем клиентам джойстики и устраиваем чемпионаты по танцам.

Результат. Через месяц после изменения меню и подхода к работе с гостями выручка бара впервые ушла в плюс, число посетителей выросло на 40%, продажи увеличились на 10%.

Как не ошибиться в позиционировании бренда: два совета
Совет 1. Мы поняли, что не стоит перекраивать предпочтения ЦА «под себя». Запомните: если потребители не просят, не навязывайтесь. Просвещайте покупателей, если знаете, что им необходима информация для принятия решения о покупке. Предварительно выясните с помощью опросов или маркетинговых исследований, чего ждут клиенты. Ищите точки соприкосновения с ЦА. Прежде чем предлагать товар или услугу, узнайте, зачем человек пришел в компанию. Иначе покупатель останется недоволен, даже если вы обслужите его по высшему разряду.

Совет 2. Сидя в директорском кабинете, вы не поймете, какие ошибки допускает линейный персонал, с какими трудностями сталкивается. Поработайте на месте каждого сотрудника, чтобы увидеть подводные камни и осознать просчеты. Изучите кухню компании, настройте бесперебойные рабочие процессы — только после этого вы сможете продавать товары или услуги потребителям.

Работа с дебиторкой, оптимизация склада и еще два пункта антикризисного плана

Вы сможете добиться от поставщиков и арендодателей скидки на первых переговорах, сократить долю должников, изменив мотивацию коммерческого отдела. Оперативно получать информацию о стоимости товаров конкурентов

Денис Богданов, директор по продажам компании «Княгиня»
Информация об авторе и компании
Денис Богданов окончил Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского. Занимал должность специалиста по развитию бизнеса в компании Groupon. В 2012 году перешел в компанию «Княгиня» на позицию категорийного менеджера по продажам. С 2015 го — в нынешней должности.
«Княгиня» — дистрибьюторская компания, на рынке автокомпонентов более 15 лет. Входит в десятку крупнейших в своей отрасли в РФ. Осуществляет продвижение и оптовую продажу автозапчастей российских брендов ГАЗ, ВАЗ, УАЗ, ПАЗ, ЗИЛ, КамАЗ на автомобильных рынках России и ближнего зарубежья.
Официальный сайт — www.kngnn.ru

В 2015 году автомобильную отрасль настиг кризис. Мы столкнулись с негативными факторами: рубль падал, уровень инфляции рос, покупательская способность и оборот розничной торговли снижались, дебиторская задолженность увеличивалась, бюджеты у корпоративных клиентов сокращались. Выстроив бизнес-процессы по новому, адаптировались к жестким экономическим реалиям и сохранили лидирующие позиции в регионах. Как это удалось, расскажу подробнее.

Проблемы
В конце первого квартала 2015 года после периода сверхпродаж в отрасли начался спад. В это время мы приступили к созданию антикризисного плана по управлению компанией. В работе участвовали генеральный и коммерческий директора, руководители подразделений. Перед последними поставили задачи: оптимизировать складскую и транспортную логистику, высвободить деньги из неликвидов и сверхнормативных остатков, снизить коэффициент остатков, увеличить частоту закупок, усилить финансовую дисциплину контрагентов, сократить кредитный портфель компании и операционные расходы. Кроме того, нужно было автоматизировать все рабочие процессы в компании. Выполнить поставленные задачи помогли четыре решения.

Решение 1. Оптимизация работы отдела логистики и склада
Поскольку мы регулярно оформляем заказы и исправно платим, сообщили главному партнеру, что без снижения цен перейдем к другому перевозчику. Он пошел навстречу и уменьшил тарифные ставки на 5%.
Чтобы дополнительно удешевить логистические процессы, задумались о стоимости упаковки. При доставке запчастей важно обеспечить их сохранность, для чего мы бесплатно изготавливали надежную упаковку. В кризисное время встали перед выбором: снизить качество упаковочных материалов или включить стоимость упаковки в цену сделки. После переговоров с клиентами выбрали компромиссный вариант: 30% стоимости упаковки оплачивают заказчики.

Помимо этого, столкнулись с нехваткой складской площади. Рассмотрев проблему детально, поняли, что у компании скопилась крупногабаритная неликвидная продукция: капоты к автомобилю ГАЗ-24 и пр. Мы снизили цену до уровня чуть выше стоимости металлолома и сделали e-mail-рассылку по клиентской базе с предложением приобрести такие позиции. Часть товара возвратили поставщикам. В итоге избавились от 50% неликвидного товара.

Кроме того, изменили модель хранения продукции в стеллажах. Например, отказались от выделения особой ячейки для мелких деталей, складируя их вместе. Сделали дополнительные ярусы на стендах и установили современное оборудование. Пост охраны перенесли на КПП у центральных ворот. Складских сотрудников пересадили, а их офисы добавили к складской площади.

На складе возникла проблема утилизации отработанной тары, и пустые коробки занимали полезное место на стеллажах. Начальники складской логистики усилили контроль за утилизацией, введя штраф за скопление тары. В итоге освободилось свыше 15% площади склада.

Чтобы ускорить распределение и комплектацию товаров, создали дополнительный маршрут передвижения погрузчиков. Для экономии электроэнергии установили датчики движения. Помимо прочего, провели переговоры с арендодателями о снижении ставок. Мы снимаем гигантскую площадь, притом что спрос на аренду во время кризиса падает. Терять такого клиента невыгодно, и арендодатель уменьшил цену на 10%.
Совет. Любое рабочее пространство, которое не меняли на протяжении нескольких сезонов, можно оптимизировать на 10% и более.

Решение 2. Жесткий контроль дебиторки
В кризисный период остро встает вопрос о дебиторской задолженности. Чтобы не быть финансовым донором, определили и внедрили следующие схемы работы с контрагентами.

Обязательная предоплата. Отсрочка дает преимущество покупателю только при первой отгрузке и при отгрузке под заказ. При линейных отгрузках для пополнения остатков торговой точки отсрочки теряют ценность, так как оплата совершается циклично. В такой ситуации возникает риск дебиторской задолженности. Предоплата — это гарантия финансовой безопасности, но одновременно и дополнительные обязательства перед клиентом исполнить заказ квалифицированно. Чтобы сократить размер долга, для новых заказчиков и должников сделали обязательной предоплату при первых трех отгрузках. Новые клиенты, соглашаясь работать на таких условиях, доказывают финансовую состоятельность и авторитет для последующих отгрузок с отсрочкой платежа.

Лимит для должников. Чтобы обезопасить себя от недобросовестных контрагентов, установили лимит задолженности. Дальнейшие отгрузки невозможны, пока клиент не снизит размер долга. Причем мы автоматизировали финансовый контроль. Таким образом, избегаем ситуаций, когда компания со среднемесячными отгрузками на 100 тыс. руб. делает заказ на 1 млн руб. и исчезает. Если партнер погашает долг, мы оцениваем перспективы дальнейшего сотрудничества. С постоянными клиентами продолжаем работу, новых заказчиков переводим на временную предоплату.

Ежедневные контакты с проблемными клиентами. Информационные рассылки, претензионные письма, приостановление отгрузок — многие компании не используют эти инструменты. В эпоху финансовой турбулентности вежливое умалчивание недопустимо. Мы приобрели и установили сервис SMS-уведомления должников. Использование сервиса для клиентской базы объемом более 1000 человек стоит 1500 руб. в месяц. Заказчик ежедневно получает напоминание погасить долг. Согласия на рассылку у партнера не спрашиваем.

Проверка обязательств должника перед другими компаниями. Если клиента признают банкротом, то возникает риск потерять полученные от него деньги. Согласно текущему законодательству суд может признать недействительной сделку, которую должник совершил в течение года до подачи заявления о банкротстве или после этого. Если партнер должен кому то еще, то лучше закрыть вопрос путем возврата товара, встречной закупки, оказания услуги, переуступки долга или другими способами. Чтобы узнать о финансовом положении клиента, используем открытые интернет-источники: сайты Федеральной службы судебных приставов, Национального бюро кредитных историй и других профильных организаций. Кроме того, обращаемся к конкурентам за информацией.

Регулярные совещания. Они проходят дважды в месяц с участием сотрудников бухгалтерии и начальников подразделений, у которых есть проблемные партнеры. Перед встречей формируем повестку дня, определяем выступающих и темы докладов. В отличие от длительной дискуссии, здесь докладчик оперативно обозначает проблему и сразу же предлагает способы ее решения. Это сокращает временные затраты. На совещании составляем план мероприятий по каждому должнику.

Дополнительный KPI для сотрудников. Мы ввели KPI для сейлзов и руководителя отдела продаж по количеству должников. Премия менеджера уменьшается с ростом объема долга. Задается коэффициент, который умножается на размер просроченной задолженности. Получившаяся сумма вычитается из бонуса сотрудника. Величина коэффициента зависит от оборотов и средней зарплаты работника. После нововведения текучесть кадров не увеличилась. Средний стаж сотрудников в компании составляет шесть-восемь лет.
Совет. Если заказчик задолжает средства, прекращать с ним отношения нельзя, иначе получить деньги будет проблематично. Попробуйте помочь клиенту. Предложите схему: отгружаем только 80% продукции, а 20% идут в счет погашения долга. Таким образом, клиент останется на плаву и продолжит получать прибыль.

Решение 3. Пересмотр ассортимента
Широкий ассортимент — одно из конкурентных преимуществ компании. Однако в кризисные моменты развития рынка преимущества могут перерасти в серьезные угрозы.

Мы создали предложение с неразветвленной структурой и упором на флагманский продукт — оригинальные запчасти к автомобилям марки ГАЗ. От менее популярной продукции отказались, чтобы избежать затрат на поддержание невостребованного ассортимента. Это ниша с наименьшим падением спроса.
Совет. В кризис угодить всем клиентам невозможно, поэтому сконцентрируйте усилия на товаре, который наиболее известен покупателям. Кроме того, добавьте в ассортимент люксовые изделия, которые обладают «якорным» эффектом. На их фоне будет выгодно выделяться и остальная продукция.

Решение 4. Автоматизация бизнеса
Чтобы увеличить продуктивность, решили высвободить дополнительное время. Для этого приобрели коллективный мессенджер с прямым доступом каждого работника к контактам сотрудников компании. Кроме того, установили сервис электронного документооборота — и внутреннего, и внешнего. Информация не теряется в почте и на жестких дисках сотрудников. Теперь партнер видит документальное подтверждение каждого шага совместной работы, что ускоряет оплату товара. Сервис входит в пакет программы «1С». Стоимость обслуживания зависит от провайдера. В нашем случае цена составляет 15 тыс. руб.
В продажах важна стоимость товара, которая в кризис меняется регулярно и хаотично. При поступлении продукции со сниженной ценой клиент посчитает, что прайс не обновлен.

Однако ежемесячно вручную актуализировать данные по 80 тыс. позиций товара трудоемко. Поэтому мы синхронизировали собственные коды на продукцию со всеми поставщиками. Теперь обновление цен происходит каждый месяц автоматически. Кроме того, синхронизировали каталог с конкурентами. Теперь отслеживаем разницу в цене товаров. Если у конкурента стоимость ниже, ищем причину. Возможно, мы закупаем продукцию не у первоисточника.

Совет. Во время кризиса главное — избежать простоя. Заранее предусмотрите, как поступить при вероятных проблемах с интернетом и электричеством. Задумайтесь, знаете ли вы, где оперативно найти и как подключить резервный генератор или как обеспечить доступ в интернет на стационарном компьютере в случае перебоев на линии.

Результат
Благодаря предпринятым шагам мы сохранили лидирующие позиции в регионе. Объем продаж за год увеличился на 10%.

Победители Смоленского областного смотра-конкурса лучшие по Охране труда в организациях по итогам 2015 г.

Уважаемые коллеги!
Поздравляем Вас с победой в смотре-конкурсе на лучшее состояние условий и Охраны труда в организациях по итогам 2015 года.

Признаны лучшими и награждены Благодарственными письмами Губернатора:

Звания «Лучший уполномоченный по охране труда» и Благодарственных писем Губернатора были удостоены:

  • Нина Петровна Богачева, техник ОГБУЗ «Дорогобужская ЦРБ»;
  • Владимир Александрович Бородин, котельщик котельно-сборочного цеха ОАО «Дорогобужкотломаш»;
  • Сергей Анатольевич Семченков, плотник ОАО «Дорогобужкотломаш»;
  • Иван Валерьевич Холодаев, мастер участка наладки и технической эксплуатации контрольно-измерительных приборов и автоматики ПАО «Дорогобуж»;
  • Геннадий Михайлович Чепурной, медник АО «Атомтранс».

По группе с численностью работающих до 500 человек:

  • ОАО «ЭлС» (г.Десногорск);

По группе с численностью работающих до 1000 человек:

  • Вяземский завод Железобетонных шпал – филиал ОАО «БетЭлТранс»;

По группе с численностью работающих свыше 1000 человек:

Благодарственные письма Губернатора вручены сотрудникам организаций-победителей смотра-конкурса, внесшим наибольший вклад в улучшение условий и охраны труда:

  • Сергей Александрович Артамонов, начальник сектора по охране труда Вяземского завода железобетонных шпал – филиала ОАО «БетЭлТранс»;
  • Людмила Ивановна Иванова, начальник отдела охраны труда ОАО «ЭлС»;

 
Подробнее

Когда и как сократить рабочее время при высокой температуре в помещении

Ольга Гревцева, эксперт Системы Охрана труда
Работа в душных помещениях может стать причиной обострения хронических заболеваний. Санитарные правила СанПиН 2.2.4.548-96 устанавливают оптимальную температуру воздуха в рабочих помещениях от 16 до 25 градусов, а также допустимые (отклоняющиеся от оптимальных) показатели температуры в зависимости от времени года и категорий работ по уровням энергозатрат. При температуре воздуха на рабочих местах выше допустимых величин сокращают рабочее время.

Если на предприятии нормальные условия труда не соблюдаются, работник вправе обратиться:

  • в территориальный орган Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека (Роспотребнадзор);
  • в территориальный орган Роструда – государственную инспекцию труда.

Как измерить температуру

Чтобы сократить рабочее время работников, требуется обоснование. Для этого работодатель проводит замеры температуры воздуха на рабочих местах и фиксирует результат в подтверждающих документах.

Температуру на рабочих местах измеряют термометром или психрометром.

Измерения проводят на рабочих местах и по их результатам составляют протокол. В протоколе приводят схемы размещения участков измерения параметров микроклимата и отражают следующие сведения:

  • о производственном объекте;
  • о размещении технологического и санитарно-технического оборудования;
  • об источниках тепловыделения, охлаждения и влаговыделения;
  • другие данные.

В протоколе дают оценку результатов выполненных измерений на соответствие нормативным требованиям п. 7.15 СанПиН 2.2.4.548-96.

Если температура воздуха превышает допустимые значения и ее невозможно привести в норму с помощью технических средств (отсутствует кондиционирование), работодатель должен уменьшить продолжительность рабочего времени сотрудников согласно законодательным требованиям. Для этого ему нужно издать приказ о сокращении продолжительности рабочего дня со ссылкой на протокол об измерении температуры воздуха на рабочих местах.

На сколько сократить рабочее время

Время пребывания на рабочих местах при температуре воздуха выше допустимых величин установлено в таблице 1 Приложения 3 СанПиН 2.2.4.548-96 .

Время пребывания на рабочих местах при температуре воздуха выше допустимых величин

Температура воздуха на рабочем месте, °C Время пребывания, не более, при категориях работ, ч
Iа – Iб IIа – IIб III
32,5 1 – –
32,0 2 – –
31,5 2,5 1 –
31,0 3 2 –
30,5 4 2,5 1
30,0 5 3 2
29,5 5,5 4 2,5
29,0 6 5 3
28,5 7 5,5 4
28,0 8 6 5
27,5 – 7 5,5
27,0 – 8 6
26,5 – – 7
26,0 – – 8

Категории работ разграничивают на основе интенсивности энерготрат организма в ккал/ч (Вт)

Категория Описание работ Пример
Ia Работы с интенсивностью энерготрат до 120 ккал/ч (до 139 Вт), производятся сидя с незначительным физическим напряжением Ряд профессий на предприятиях точного приборо- и машиностроения, на часовом, швейном производствах, в сфере управления и т.п.
Iб Работы с интенсивностью энерготрат 121 – 150 ккал/ч (140 – 174 Вт), производятся сидя, стоя или связанные с ходьбой и сопровождающиеся некоторым физическим напряжением Ряд профессий в полиграфической промышленности, на предприятиях связи, контролеры, мастера в различных видах производства и т.п
IIа Работы с интенсивностью энерготрат 151 – 200 ккал/ч (175 – 232 Вт), связанные с постоянной ходьбой, перемещением мелких (до 1 кг) изделий или предметов в положении стоя или сидя и требующие определенного физического напряжения Ряд профессий в механосборочных цехах машиностроительных предприятий, в прядильно-ткацком производстве и т.п.
IIб Работы с интенсивностью энерготрат 201 – 250 ккал/ч (233 – 290 Вт), связанные с ходьбой, перемещением и переноской тяжестей до 10 кг и сопровождающиеся умеренным физическим напряжением Ряд профессий в механизированных литейных, прокатных, кузнечных, термических, сварочных цехах машиностроительных и металлургических предприятий и т.п.
III Работы с интенсивностью энерготрат более 250 ккал/ч (более 290 Вт), связанные с постоянными передвижениями, перемещением и переноской значительных (свыше 10 кг) тяжестей и требующие больших физических усилий Ряд профессий в кузнечных цехах с ручной ковкой, литейных цехах с ручной набивкой и заливкой опок машиностроительных и металлургических предприятий и т.п.

Совет: 

Для профилактики неблагоприятного воздействия микроклимата можно предусмотреть следующие защитные мероприятия:

  • системы местного кондиционирования воздуха,
  • воздушное душирование,
  • спецодежду и другие средства индивидуальной защиты ,
  • помещения для отдыха,
  • сокращение времени работы.

 

«Когда и как сократить рабочее время при высокой температуре в помещении». Гревцева О.В.
© Материал из Справочной системы «Охрана труда».
Подробнее: http://vip.1otruda.ru/#/document/16/21914/bssPhr1/?of=copy-767b165f09

Постановление Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений. Санитарные правила и нормы. СанПиН 2.2.4.548-96

Профстандарт для руководителя

Профессиональный стандарт «Руководитель коммерческой (некоммерческой) организации»

Проект профстандарта РУКОВОДИТЕЛЯ Приказ от 13.03.2014

ПРИЛОЖЕНИЕ Пояснительная записка к проекту профессионального стандарта РУКОВОДИТЕЛЯ

Смоленский филиал “Финансового университета при Правительстве РФ”

Предельные нагрузки при подъеме и перемещение тяжестей

ПРЕДЕЛЬНЫЕ НАГРУЗКИ ПРИ ПОДЪЕМЕ И ПЕРЕМЕЩЕНИЕ ТЯЖЕСТЕЙ
ПИСЬМО МИНТРУДА И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РФ ОТ 22.06.2016 № 15-2/ООГ-2247

МИНИСТЕРСТВО ТРУДА И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ПИСЬМО
от 22 июня 2016 года № 15-2/ООГ-2247

Департамент условий и охраны труда рассмотрел обращение, поступившее на официальный сайт Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации по вопросу, связанному с применением отдельных нормативных правовых актов, и сообщает следующее.

Правила по охране труда при погрузочно-разгрузочных работах и размещении грузов, утвержденныеприказом Минтруда России от 17.09.2014 N 642н (далее – Правила), устанавливают государственные нормативные требования охраны труда при выполнении погрузочно-разгрузочных работ и размещении грузов.

Приказ Минтруда России от 17.09.2014 N 642н зарегистрирован Минюстом России 05.11.2014 N 34558 и, следовательно, является нормативным правовым актом, обязательным для исполнения работодателями – юридическими и физическими лицами независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, осуществляющими погрузочно-разгрузочные работы и размещение грузов, за исключением работодателей – физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями.

Следует отметить, что нормы Правил не противоречат постановлению Правительства Российской Федерации от 06.02.1993 N 105 “О новых нормах предельно допустимых нагрузок для женщин при подъеме и перемещении тяжестей вручную” на основании следующего.

Указанным постановлением установлены нормы по подъему и перемещению тяжестей:

при чередовании с другой работой (до 2 раз в час) – мужчинами – до 30 кг; женщинами – до 10 кг;

постоянно в течение рабочей смены – мужчинами – до 15 кг; женщинами – до 7 кг.

Правилами же впервые, в целях сохранения здоровья работающих установлены предельно допустимые нормы разового подъема (без перемещения) тяжестей: мужчинами – не более 50 кг; женщинами – не более 15 кг (пункт 32 Правил).

Остальные нормы по подъему и перемещению тяжестей женщинами, установленные законодательством, в том числе постановлением Правительства Российской Федерации от 06.02.1993 N 105, остались неизменными.

На основании вышеизложенного поясняем, что при выполнении работ, связанных с подъемом и перемещением тяжестей, следует руководствоваться как требованиями Правил, так и требованиями постановления Правительства Российской Федерации от 06.02.1993 N 105.

Заместитель
директора департамента
условий и охраны труда
Т.М. Жигастова