Поощрить нельзя уволить: узнайте, правильно ли вы мотивируете продавцов

Эта статья
Расскажет, как методы мотивации персонала зависят от стратегии компании
Докажет, что надо как можно чаще хвалить и благодарить продавцов
Продемонстрирует, почему наказания и штрафы сегодня не работают

Владимир Моженков, член правления группы компаний «АвтоСпецЦентр»

Информация об авторе и компании

Владимир Моженков окончил Брянский институт транспортного машиностроения и Институт менеджмента и предпринимательства (Москва). Возглавлял компании «Наша Русь», «Ауди Центр Таганка». С 2014 года — председатель совета директоров компании «АСЦ-Решение». Президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры».

«АвтоСпецЦентр»
На рынке с 1998 года. В состав ГК входят 28 дилерских центров в Москве и Подмосковье. По версии журнала «АвтоБизнесРевю» занимает шестую позицию по объему продаж новых автомобилей и третье место по суммарной выручке (на апрель 2016 года). Штат — 3,5 тыс. человек.

Официальный сайт — www.ascgroup.ru

Любой руководитель выстраивает стратегию развития или сохранения бизнеса на ближайшие 3–5 лет. Отталкиваясь от тех или иных задач, которые стоят перед компанией, директор подбирает инструменты достижения цели. Это касается в том числе и стимулирования персонала (образец документа).

Как проверить, эффективна ли схема мотивации сотрудников, принятая в компании? Для этого посмотрите, какой стратегии развития бизнеса — роста, стабильности или выживания — вы придерживаетесь. Каждой стратегии подходят собственные методы поощрения продавцов. От чего они зависят и как проследить действие системы мотивации?

Если компания нацелена на рост

При стратегии роста задача фирмы — увеличить плановые показатели прибыли по сравнению с предыдущим периодом. Сегодня такого направления придерживаются компании-лидеры и амбициозные организации, которые стремятся захватить рынок. Если вы поставили перед бизнесом подобную цель, обратите внимание, правильно ли мотивируете продавцов материальными и нематериальными средствами.

Материальная мотивация. Задача руководителя, который нацелен на рост бизнеса, — собрать команду «звезд»: наиболее эффективных и работоспособных сотрудников. Для этого посмотрите, кто из менеджеров по продажам в первом полугодии демонстрировал лучшие результаты, регулярно выполнял и перевыполнял план. Этим продавцам платите на 10–20% больше, чем предлагают в среднем компании-конкуренты. Помните: сегодня материальное стимулирование — главный фактор, который влияет на выбор работодателя и лояльность к фирме (рисунок 1). Этому принципу следуют 30% российских компаний, которые в 2016 году увеличили зарплату персоналу, чтобы удержать ценные кадры.

При этом повысьте планку эффективности. Объясните сотрудникам: вы готовы платить больше только при условии, что они поднимут показатели на 30–40%. Проследите, как эти менеджеры проработают до конца года. Ключевых сотрудников, увеличивших эффективность работы, поощрите дополнительно. С сейлзами, которые не улучшат результаты до конца года, проведите индивидуальное собеседование: обговорите причины низких показателей, обсудите персональную мотивацию. Если этот способ не поможет, увольте таких продавцов.

Нематериальная мотивация. Растущей компании за оставшиеся шесть месяцев необходимо сконцентрироваться на обучении сотрудников. Если в первом полугодии вы устраивали семинары и тренинги для подчиненных, следуйте этой тактике и в дальнейшем: раз в месяц проводите учебные мероприятия. Если вы дополнительно повысите профессиональный уровень продавцов, они будут стараться вдвое усерднее. Полезно организовать тренинги на темы, связанные с «холодными» продажами, работой с возражениями, сохранением лояльности клиентов.

Если вы не обучали продавцов, до конца года проведите минимум три семинара по этим вопросам. Кроме того, ежемесячно самостоятельно учите сотрудников продавать, организуйте собственный мастер-класс. При этом не забудьте посетить один-два семинара для руководителей. Если хотите добиться результата, ваша задача — вдохновить и увлечь за собой персонал. Без личного примера здесь не обойтись.

Если компания нацелена на стабильность

При стратегии стабильности задача организации — сохранить плановые показатели прибыли на уровне прошлого или позапрошлого года. Сегодня такого направления придерживаются компании, действующие на падающих рынках. Система мотивации здесь важна, так как для сохранения показателей продавцам придется больше работать.

Материальная мотивация. У компаний, которые стремятся повторить прошлогодние показатели, две задачи. Первая — сохранить лучших сейлзов. Вторая — отсеять «якорей» (сотрудников, которые не приносят результата). Такие организации редко могут повысить зарплату, чтобы мотивировать ценных менеджеров. Поэтому посмотрите, кто из сейлзов за последние полгода не выполнял план два месяца подряд и дольше. Поговорите с «якорями», объясните ситуацию и назначьте испытательный срок в один месяц. Если за этот период продавец снова не выполнит план, увольте его.

Вместо двух «якорей» возьмите на повышенную зарплату одного опытного сейлза, который будет выполнять двойной объем работы, или увеличьте вознаграждение старым сотрудникам. При этом не забудьте повысить нагрузку другим продавцам. За оставшиеся шесть месяцев ваша задача — избавиться от всех «якорей». За счет этого вы простимулируете «звезд».

Не наказывайте неэффективных сотрудников рублем или другими способами. Обидевшись, работать лучше они не станут и будут дальше тормозить продажи компании. Если по итогам полугодия вы не договорились с «якорями» об испытательном сроке или видите, что этот метод не поможет, увольняйте сразу.

Избавившись от «якорей», вы оставите в компании сильнейших и сможете нанять продавцов-профессионалов. Старые сотрудники, увидев, что неэффективных менеджеров увольняют, до конца года удвоят усилия. Новые сейлзы будут держаться за высокую зарплату, поэтому не станут лениться.

Нематериальная мотивация. Сотрудники компании прикладывают все усилия, чтобы выполнить план? Тогда руководитель обязан поддерживать любое достижение продавца, отмечать успехи. Для этого минимум три раза в месяц организовывайте собрания, на которых хвалите и подбадривайте менеджеров, празднуйте победы, поощряйте добрым словом. Если в первом полугодии ни разу не собирали продавцов, до конца года проведите десять таких встреч. Если вы используете этот метод, увеличьте количество собраний, чтобы персонал чувствовал вашу поддержку.

Не думайте, что продавцы равнодушны к вашей похвале. По данным исследования компании Harris Poll, проведенного среди американцев в 2016 году, 85% сотрудников недовольны качеством общения с начальством, 20% топ-менеджеров не любят благодарить подчиненных, 69% руководителей избегают контактов с линейным персоналом. Поэтому, если вы проявите заботу, уделите внимание малейшим достижениям сотрудников, они оценят такой подход и будут стараться изо всех сил.

Не забывайте обучать персонал. Если нет возможности организовать семинар или пригласить тренера, создайте для продавцов «книжный» KPI. Обяжите каждого сейлза до конца года прочитать десять книг о продажах. Затем проверьте, выполнили ли сотрудники задание. Так вы бесплатно обучите менеджеров, а они применят знания на практике.

Если компания нацелена на выживание

При стратегии выживания задача фирмы — не обанкротиться и пережить кризис. Чтобы сохранить бизнес в таких условиях, на мотивацию направляются основные силы.

Материальная мотивация. Компании, задача которых — выжить, не могут позволить себе повышать зарплату сотрудникам. Чтобы оценить финансовые возможности фирмы, проанализируйте бюджет на 2016 год. Используйте такой прием: теоретически сократите доходные статьи вдвое, а расходные оставьте в прежнем объеме. Если при текущих затратах и уменьшенной прибыли в конце года компания выйдет в ноль или окажется в плюсе, положение не безнадежно. Если же при таком раскладе бизнес станет убыточным, сократите расходные статьи по максимуму. Например, уменьшите собственную зарплату: так персонал увидит, на какие жертвы вы идете ради компании. Это подтолкнет продавцов работать лучше (рисунок 2). Другой вариант: снизьте зарплату сотрудникам, но предоставьте им льготы (удаленная работа, гибкий график).

Нематериальная мотивация. Руководители компаний со сложной финансовой ситуацией должны постоянно общаться с подчиненными. Если фирма «тонет», выходите из кабинета и работайте наравне с продавцами. Так вы подбодрите сейлзов личным примером и покажете: вам не все равно. Взяв на себя их нагрузку, увидите проблемы бизнеса изнутри. Не забывайте проводить собрания, на которых отмечайте успехи сотрудников, объясняйте ошибки, подсказывайте, советуйте и пр. В отличие от стабильных компаний, выживающие фирмы должны проводить такие собрания минимум раз в неделю, в идеале — ежедневно. Только так вы добьетесь, чтобы сотрудники работали с полной отдачей.

Как проследить динамику продавца

Во время кризиса в компании должны остаться только результативные сотрудники. Однако понять, насколько продавец полезен для фирмы, нелегко. Например, сейлз может ежемесячно выполнять план, но клиенты, которых он привлекает, приносят маленькую прибыль. Чтобы оценить, эффективен ли тот или иной менеджер по продажам, высчитайте показатель EBITDA¹ на каждого сотрудника.

1 EBITDA (от англ. earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) — объем прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов и амортизации.

Это не новый метод, но многие организации не используют его. Определив показатель EBITDA не в целом на компанию, а на каждого работника, вы выясните, насколько «прибылен» для бизнеса конкретный продавец. Чтобы проследить динамику развития менеджера в компании, посчитайте EBITDA за период с 2013 по 2016 год и сравните результаты. Если это невозможно, оцените этот показатель за тот срок, по которому есть данные. Увидите, что за последние два-три года EBITDA продавца вырос, — поощрите этого сотрудника материально или повысьте в должности. Если EBITDA не увеличился или упал, оптимизируйте расходы: пересмотрите оклад, добавьте новые KPI и пр.