13-14.10.2016 г. в Смоленске проходил IV Центральный бизнес-форум РЫВОК-2016, который собрал на своих площадках несколько сотен предпринимателей и руководителей ЦФО, а также гостей из стран ближнего зарубежья. За два дня форума на сессиях и панельных дискуссиях выступят около шестидесяти спикеров: предпринимателей, государственных деятелей, специалистов. Форум проходит при поддержке Администрации Смоленской области.
Все подробности на сайте Администрации Смоленска
“Уважаемые коллеги, партнеры! Поздравляет Вас с праздником!
Желаем здоровья, семейного счастья, мира и благополучия!
С наилучшими пожеланиями сотрудники “Учебного центра ” Профессионал”
“Уважаемые коллеги, партнеры! Поздравляет Вас с праздником!
Желаем здоровья, семейного счастья, мира и благополучия!
С наилучшими пожеланиями сотрудники “Учебного центра ” Профессионал”
“Уважаемые коллеги, партнеры! Поздравляет Вас с праздником!
Желаем здоровья, семейного счастья, мира и благополучия!
С наилучшими пожеланиями сотрудники “Учебного центра ” Профессионал”
“Уважаемые коллеги, партнеры! Поздравляет Вас с праздником!
Желаем здоровья, семейного счастья, мира и благополучия!
С наилучшими пожеланиями сотрудники “Учебного центра ” Профессионал”
“Уважаемые коллеги, партнеры! Поздравляет Вас с праздником!
Желаем здоровья, семейного счастья, мира и благополучия!
С наилучшими пожеланиями сотрудники “Учебного центра ” Профессионал”
Вы сможете
Увеличить конверсию в покупку на 20% с помощью Client Journey Map
Повысить продажи, разделив сейлзов и заказчиков на группы
Собрать экспертный совет из клиентов и укрепить отношения с крупными покупателями
Олег Брагинский, основатель Школы траблшутеров, директор «Бюро Брагинского»
Олег Брагинский окончил Киевский политехнический институт и Международный научно-технический университет. С 1995 по 2000 год работал в компании «Альфа-Капитал», с 2000‑го по 2015‑й — в Альфа-банке. Эксперт по математическому и ситуационному моделированию, кластеризации и сегментации клиентских баз, программам лояльности и интернет-продажам. Кандидат технических наук, доцент. Автор двух учебников, семи видеокурсов и 550 статей.
Позади половина года. Вы подводите первые итоги, анализируете промежуточные результаты работы компании, изучаете успехи и неудачи. Впереди еще шесть месяцев, чтобы закрыть год в плюсе и увеличить прибыль. Какие недочеты помешают вам в этом? Какие ошибки исправить до конца года? Об этом вы узнаете из чек-листа (образец документа), а я расскажу о шести главных промахах.
Компания, которая ведет заказчиков только по воронке продаж, не объединяет каналы взаимодействия с покупателями и не использует клиентский опыт, чтобы повысить лояльность потребителей. Отделы рекламы, продаж и сервиса действуют не сообща, а отдельно друг от друга.
Например, в агрохолдинг, работающий на b2b-рынке, в феврале обратился покупатель. Продавец в разговоре выяснил, что клиент, директор небольшого совхоза, увидел рекламу холдинга в интернете и зашел на сайт с единственной целью — приобрести удобрения. После первой покупки маркетологи компании стали повторно привлекать клиента, предлагая на протяжении года удобрения, инструменты, рассаду с помощью e-mail-рассылки и отправки КП. Это оттолкнуло заказчика: его не заинтересовала реклама ненужных товаров, раздражало, что удобрения предлагают невовремя. Если бы маркетологи учли информацию продавцов, то настроили бы таргетированную рекламу и не потеряли покупателя.
Клиенты устают от назойливого однообразия. Чтобы избежать этого, обеспечьте до конца года комплексную работу с заказчиками во всех точках касания на каждом этапе взаимодействия. В противном случае вас опередят конкуренты.
Решение. Используйте Client Journey Map (CJM)1. По данным компании McKinsey, b2b-фирмы, которые применяют CJM, увеличивают продажи на 10%. С помощью CJM можно встать на позицию покупателя, описать и использовать клиентский опыт (рисунок). Для этого проанализируйте:
1 Client Journey Map (англ. карта путешествия клиента) — маркетинговая технология, которая упрощает работу с покупателями, повышает лояльность потребителей и вовлеченность во взаимодействие с брендом.
Чтобы изучить эти данные, поручите сотрудникам фиксировать все точки взаимодействия клиента с брендом. Используйте CRM-систему. Настройте сайт и маркетинговые коммуникации: учтите в скриптах вопросы, которые продавцы должны задавать новым клиентам; научите сотрудников записывать любые сведения о покупателях; соедините данные маркетологов о поведении потребителей на сайте и результаты работы продавцов с заказчиками в воронке продаж. Так вы проследите путь клиента от первого интереса до покупки. После этого разделите потребителей на группы, исходя из совпадающих характеристик поведения. Составьте для каждой категории карту (в виде инфографики или диаграммы), на которой отметьте точки взаимодействия покупателей с брендом, их реакцию на предложения компании. Проанализируйте и используйте эти данные в будущем для клиентов из этой группы и новых заказчиков с подобным поведением.
Такой подход решит проблему разобщенности отделов. Если маркетологи и продавцы будут действовать вместе, используя одну и ту же информацию о клиентах, результативность работы вырастет.
Фирмы делят покупателей на новых, действующих и ушедших. При этом забывают о детальной сегментации аудитории и не применяют тот же самый принцип в отношении продавцов. Это упущение. Клиенты ведут себя по‑разному на различных этапах коммуникации и покупки, в разных регионах, с разными менеджерами. То же касается и «продажников». Если не учитывать эти тонкости, сервис не понравится покупателям и лояльность клиентов упадет.
Решение. Используйте сегментацию, отталкиваясь от специфики и целей бизнеса. Если задача компании — повысить продажи в регионах, разделите клиентов:
Вы узнаете, какой клиент, в каком регионе, какие товары, у какого менеджера и в какое время покупает. В дальнейшем на основе этой информации сможете предлагать потребителям продукты, которые им интересны. Закрéпите за заказчиком понравившегося ему сотрудника, который продаст больше других. За счет этого вы удовлетворите потребности покупателей и предоставите качественный сервис.
Второй вариант: если задача компании — улучшить работу менеджеров, разбейте продавцов на группы. Скажем, одни сейлзы хорошо работают с клиентами-мужчинами и менее удачно с женщинами, другие — наоборот. Сделайте так, чтобы входящие вызовы поступали сначала к администратору, который переводил бы звонки на соответствующих менеджеров в зависимости от пола покупателей.
Если не учитывать эту информацию, компания потеряет клиентов и прибыль. Чтобы подобного не произошло, анализируйте поведение покупателей и сотрудников, грамотно подбирайте продавцов для работы с разными заказчиками.
Когда предприятия создают новый продукт или услугу, то отталкиваются от собственного видения товара. Клиентский опыт и ожидания потребителей учитываются слабо. Причина: организации не опрашивают заказчиков, особенно ключевых, или не обращают внимания на мнение клиентов о предложениях. В результате выпускаются товары, которые только частично удовлетворяют потребности покупателей или же неудобны в использовании. Уделите крупным заказчикам особое внимание. Проведите до конца года хотя бы одну встречу с топовыми клиентами.
Решение. Не реже раза в год собирайте экспертный совет из клиентов, которые приносят компании максимум прибыли. Если вы не обращались к опыту потребителей за последний год, не тяните. В выходной день пригласите ключевых покупателей в заранее арендованный городской или загородный отель, подготовьте угощение. На встрече обсудите с заказчиками перспективы развития бизнеса, узнайте их мнение о товарах, сервисе, запланированных к выпуску продуктах. Клиенты расскажут:
Такую информацию дают и опросы, но крупные заказчики ценят персональное внимание к себе. Подчеркнув, что для компании важен экспертный опыт ключевых клиентов, вы повысите их лояльность.
В кризис компании стремятся удержать клиентов, не обращая внимания на их ценность для бизнеса. Или же сосредоточиваются на привлечении заказчиков и не видят, что старые покупатели уходят. Это неверный подход, так как отток клиентов требует контроля. Выстройте работу с действующими потребителями по принципу: ненужных заказчиков удаляем, прибыльных оставляем и возвращаем. Задача до конца года — «очистить» клиентскую базу.
Решение. Удерживать стоит покупателей, которые приносят прибыль, лояльны к компании, выступают адвокатами бренда. Сегментируйте клиентскую базу по сумме и частоте покупок, размеру среднего чека, наличию или отсутствию дебиторской задолженности (в b2b-сфере).
Отпустите клиентов, которые покупают редко — или часто, но на малые суммы и с незначительной маржой. Например, предложите приобретать продукцию на выгодных для компании условиях. Увеличьте сумму среднего чека. Сообщите, что минимальный заказ включает не один, а минимум три продукта и пр. Лояльные покупатели на это согласятся, а ненужные уйдут.
Если заметили, что компанию покидают лучшие клиенты или отток покупателей стал массовым, проанализируйте причины. Обзвоните b2b-заказчиков, проведите переговоры. Узнайте, чем они недовольны. Если окажется, что прибыльные покупатели ушли к конкуренту, выясните, чего не хватает вашему бизнесу. Спросите об этом у заказчиков напрямую или самостоятельно купите товар у конкурента, чтобы выявить упущенные преимущества. В b2c-сфере вернуть клиентов можно с помощью инструментов e-mail-маркетинга, опросов, скидок и акций. Главное — выбрать таких покупателей, которые принесут компании прибыль, а не убытки.
В b2b-компаниях сейлзы работают с собственным пулом заказчиков. Покупатели не любят, когда менеджеры меняются. Продавцы со временем тоже привыкают к клиентам и обслуживают их по инерции, забывая предложить новый товар или услугу. Получается, что менеджеры получают зарплату за то, что без усилий работают с клиентами-«самоходами».
Решение. Посмотрите, как сотрудники взаимодействовали с заказчиками последние шесть месяцев. Если увидите, что клиент не приобретал новых товаров, не увеличил сумму среднего чека, не стал покупать чаще, — привлекайте другого менеджера. Еще вариант: измените мотивацию продавцов. Допустим, привяжите бонусную часть вознаграждения к качеству работы с заказчиками. Если менеджер знает, что вознаграждение зависит от частоты покупок клиента, суммы заказа и маржи, он выложится по максимуму.
Сегодня организации выходят в соцсети, ведут блоги, развивают каналы на YouTube. Однако маркетологи выкладывают в социальных медиа скучные отчеты, пресс-релизы, выступления руководителей и длинные статьи. Контент создается для галочки и не «цепляет» клиентов.
Решение. Чтобы заинтересовать потребителей, наполняйте страницы в соцсетях или блог нестандартно. Помните о трех главных условиях.
Первое: не пускайте в Сеть руководителей. У потребителей сложился стереотип: если выступает глава компании, это скучно. Пользователи ждут «живого» контента, чтобы делиться им с друзьями. Поэтому публикуйте фотоотчеты, развлекательные или познавательные видеоролики и статьи.
Второе: расскажите о товарах компании с необычной точки зрения. Продемонстрируйте, как производится товар или создается услуга. Опишите, как креативно использовать ваши продукты. Подберите десять альтернативных способов применения товара.
Третье: чтобы «оживить» контент, привлеките к работе актеров. Это стоит дороже, но и результат лучше. Артисты, в отличие от сотрудников, достоверно разыграют сценки, посвященные компании или товарам, передадут впечатления от использования продуктов. Кроме того, с помощью актеров вы создадите развлекательный контент, который принесет тысячи «лайков» и «расшариваний», в том числе от поклонников и друзей артистов.
Эта статья
Расскажет, как методы мотивации персонала зависят от стратегии компании
Докажет, что надо как можно чаще хвалить и благодарить продавцов
Продемонстрирует, почему наказания и штрафы сегодня не работают
Владимир Моженков, член правления группы компаний «АвтоСпецЦентр»
Владимир Моженков окончил Брянский институт транспортного машиностроения и Институт менеджмента и предпринимательства (Москва). Возглавлял компании «Наша Русь», «Ауди Центр Таганка». С 2014 года — председатель совета директоров компании «АСЦ-Решение». Президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры».
«АвтоСпецЦентр»
На рынке с 1998 года. В состав ГК входят 28 дилерских центров в Москве и Подмосковье. По версии журнала «АвтоБизнесРевю» занимает шестую позицию по объему продаж новых автомобилей и третье место по суммарной выручке (на апрель 2016 года). Штат — 3,5 тыс. человек.
Официальный сайт — www.ascgroup.ru
Любой руководитель выстраивает стратегию развития или сохранения бизнеса на ближайшие 3–5 лет. Отталкиваясь от тех или иных задач, которые стоят перед компанией, директор подбирает инструменты достижения цели. Это касается в том числе и стимулирования персонала (образец документа).
Как проверить, эффективна ли схема мотивации сотрудников, принятая в компании? Для этого посмотрите, какой стратегии развития бизнеса — роста, стабильности или выживания — вы придерживаетесь. Каждой стратегии подходят собственные методы поощрения продавцов. От чего они зависят и как проследить действие системы мотивации?
При стратегии роста задача фирмы — увеличить плановые показатели прибыли по сравнению с предыдущим периодом. Сегодня такого направления придерживаются компании-лидеры и амбициозные организации, которые стремятся захватить рынок. Если вы поставили перед бизнесом подобную цель, обратите внимание, правильно ли мотивируете продавцов материальными и нематериальными средствами.
Материальная мотивация. Задача руководителя, который нацелен на рост бизнеса, — собрать команду «звезд»: наиболее эффективных и работоспособных сотрудников. Для этого посмотрите, кто из менеджеров по продажам в первом полугодии демонстрировал лучшие результаты, регулярно выполнял и перевыполнял план. Этим продавцам платите на 10–20% больше, чем предлагают в среднем компании-конкуренты. Помните: сегодня материальное стимулирование — главный фактор, который влияет на выбор работодателя и лояльность к фирме (рисунок 1). Этому принципу следуют 30% российских компаний, которые в 2016 году увеличили зарплату персоналу, чтобы удержать ценные кадры.
При этом повысьте планку эффективности. Объясните сотрудникам: вы готовы платить больше только при условии, что они поднимут показатели на 30–40%. Проследите, как эти менеджеры проработают до конца года. Ключевых сотрудников, увеличивших эффективность работы, поощрите дополнительно. С сейлзами, которые не улучшат результаты до конца года, проведите индивидуальное собеседование: обговорите причины низких показателей, обсудите персональную мотивацию. Если этот способ не поможет, увольте таких продавцов.
Нематериальная мотивация. Растущей компании за оставшиеся шесть месяцев необходимо сконцентрироваться на обучении сотрудников. Если в первом полугодии вы устраивали семинары и тренинги для подчиненных, следуйте этой тактике и в дальнейшем: раз в месяц проводите учебные мероприятия. Если вы дополнительно повысите профессиональный уровень продавцов, они будут стараться вдвое усерднее. Полезно организовать тренинги на темы, связанные с «холодными» продажами, работой с возражениями, сохранением лояльности клиентов.
Если вы не обучали продавцов, до конца года проведите минимум три семинара по этим вопросам. Кроме того, ежемесячно самостоятельно учите сотрудников продавать, организуйте собственный мастер-класс. При этом не забудьте посетить один-два семинара для руководителей. Если хотите добиться результата, ваша задача — вдохновить и увлечь за собой персонал. Без личного примера здесь не обойтись.
При стратегии стабильности задача организации — сохранить плановые показатели прибыли на уровне прошлого или позапрошлого года. Сегодня такого направления придерживаются компании, действующие на падающих рынках. Система мотивации здесь важна, так как для сохранения показателей продавцам придется больше работать.
Материальная мотивация. У компаний, которые стремятся повторить прошлогодние показатели, две задачи. Первая — сохранить лучших сейлзов. Вторая — отсеять «якорей» (сотрудников, которые не приносят результата). Такие организации редко могут повысить зарплату, чтобы мотивировать ценных менеджеров. Поэтому посмотрите, кто из сейлзов за последние полгода не выполнял план два месяца подряд и дольше. Поговорите с «якорями», объясните ситуацию и назначьте испытательный срок в один месяц. Если за этот период продавец снова не выполнит план, увольте его.
Вместо двух «якорей» возьмите на повышенную зарплату одного опытного сейлза, который будет выполнять двойной объем работы, или увеличьте вознаграждение старым сотрудникам. При этом не забудьте повысить нагрузку другим продавцам. За оставшиеся шесть месяцев ваша задача — избавиться от всех «якорей». За счет этого вы простимулируете «звезд».
Не наказывайте неэффективных сотрудников рублем или другими способами. Обидевшись, работать лучше они не станут и будут дальше тормозить продажи компании. Если по итогам полугодия вы не договорились с «якорями» об испытательном сроке или видите, что этот метод не поможет, увольняйте сразу.
Избавившись от «якорей», вы оставите в компании сильнейших и сможете нанять продавцов-профессионалов. Старые сотрудники, увидев, что неэффективных менеджеров увольняют, до конца года удвоят усилия. Новые сейлзы будут держаться за высокую зарплату, поэтому не станут лениться.
Нематериальная мотивация. Сотрудники компании прикладывают все усилия, чтобы выполнить план? Тогда руководитель обязан поддерживать любое достижение продавца, отмечать успехи. Для этого минимум три раза в месяц организовывайте собрания, на которых хвалите и подбадривайте менеджеров, празднуйте победы, поощряйте добрым словом. Если в первом полугодии ни разу не собирали продавцов, до конца года проведите десять таких встреч. Если вы используете этот метод, увеличьте количество собраний, чтобы персонал чувствовал вашу поддержку.
Не думайте, что продавцы равнодушны к вашей похвале. По данным исследования компании Harris Poll, проведенного среди американцев в 2016 году, 85% сотрудников недовольны качеством общения с начальством, 20% топ-менеджеров не любят благодарить подчиненных, 69% руководителей избегают контактов с линейным персоналом. Поэтому, если вы проявите заботу, уделите внимание малейшим достижениям сотрудников, они оценят такой подход и будут стараться изо всех сил.
Не забывайте обучать персонал. Если нет возможности организовать семинар или пригласить тренера, создайте для продавцов «книжный» KPI. Обяжите каждого сейлза до конца года прочитать десять книг о продажах. Затем проверьте, выполнили ли сотрудники задание. Так вы бесплатно обучите менеджеров, а они применят знания на практике.
При стратегии выживания задача фирмы — не обанкротиться и пережить кризис. Чтобы сохранить бизнес в таких условиях, на мотивацию направляются основные силы.
Материальная мотивация. Компании, задача которых — выжить, не могут позволить себе повышать зарплату сотрудникам. Чтобы оценить финансовые возможности фирмы, проанализируйте бюджет на 2016 год. Используйте такой прием: теоретически сократите доходные статьи вдвое, а расходные оставьте в прежнем объеме. Если при текущих затратах и уменьшенной прибыли в конце года компания выйдет в ноль или окажется в плюсе, положение не безнадежно. Если же при таком раскладе бизнес станет убыточным, сократите расходные статьи по максимуму. Например, уменьшите собственную зарплату: так персонал увидит, на какие жертвы вы идете ради компании. Это подтолкнет продавцов работать лучше (рисунок 2). Другой вариант: снизьте зарплату сотрудникам, но предоставьте им льготы (удаленная работа, гибкий график).
Нематериальная мотивация. Руководители компаний со сложной финансовой ситуацией должны постоянно общаться с подчиненными. Если фирма «тонет», выходите из кабинета и работайте наравне с продавцами. Так вы подбодрите сейлзов личным примером и покажете: вам не все равно. Взяв на себя их нагрузку, увидите проблемы бизнеса изнутри. Не забывайте проводить собрания, на которых отмечайте успехи сотрудников, объясняйте ошибки, подсказывайте, советуйте и пр. В отличие от стабильных компаний, выживающие фирмы должны проводить такие собрания минимум раз в неделю, в идеале — ежедневно. Только так вы добьетесь, чтобы сотрудники работали с полной отдачей.
Во время кризиса в компании должны остаться только результативные сотрудники. Однако понять, насколько продавец полезен для фирмы, нелегко. Например, сейлз может ежемесячно выполнять план, но клиенты, которых он привлекает, приносят маленькую прибыль. Чтобы оценить, эффективен ли тот или иной менеджер по продажам, высчитайте показатель EBITDA1 на каждого сотрудника.
1 EBITDA (от англ. earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) — объем прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов и амортизации.
Это не новый метод, но многие организации не используют его. Определив показатель EBITDA не в целом на компанию, а на каждого работника, вы выясните, насколько «прибылен» для бизнеса конкретный продавец. Чтобы проследить динамику развития менеджера в компании, посчитайте EBITDA за период с 2013 по 2016 год и сравните результаты. Если это невозможно, оцените этот показатель за тот срок, по которому есть данные. Увидите, что за последние два-три года EBITDA продавца вырос, — поощрите этого сотрудника материально или повысьте в должности. Если EBITDA не увеличился или упал, оптимизируйте расходы: пересмотрите оклад, добавьте новые KPI и пр.
Спецпредложение по подготовке по рабочим специальностям:
Учебный центр “Профессионал” поздравляет Вас с профессиональным праздником!
Желаем здоровья, семейного счастья, мира и благополучия!
ПОСТАНОВЛЕНИЕ ПРАВИТЕЛЬСТВА РФ ОТ 09.08.2016 № 762
Постановление
О внесении изменения в пункт 3 Правил сообщения работодателем о заключении трудового или гражданско-правового договора на выполнение работ (оказание услуг) с гражданином, замещавшим должности государственной или муниципальной службы, перечень которых устанавливается нормативными правовыми актами Российской Федерации
Редакция вступает в силу 24 авг 2016
ПОСТАНОВЛЕНИЕ ПРАВИТЕЛЬСТВА РФ ОТ 10.08.2016 № 778
Постановление
О внесении изменений в постановление Правительства Российской Федерации от 6 марта 2012 г. № 193
ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ